Alejandra Beja, detrás de 30 aperturas de la pizzería
Alejandra Beja es la titular de la franquicia de Pizzería Popular en Mendiolaza, pero su vínculo con la marca comenzó mucho antes de convertirse en franquiciada. En los últimos años participó en unas 40 operaciones y estuvo involucrada en la apertura de 30 sucursales, una experiencia que le permitió conocer desde adentro el funcionamiento y la expansión del modelo de negocios. Después de haber recorrido prácticamente todos los roles de la gastronomía, hoy combina ese conocimiento con el desafío de llevar adelante su propio emprendimiento en la ciudad.
Se define como emprendedora, aunque admite que también disfruta especialmente del mundo de los negocios. Su llegada a Mendiolaza forma parte de una historia que comenzó en 2019, cuando conoció al dueño de Pizzería Popular y abrió junto a él la primera sucursal en Barrio Jardín. Luego llegó el local de Río Ceballos y, ahora, el desafío de consolidar la marca en Mendiolaza.
De la gastronomía a las franquicias
El recorrido de Alejandra no comenzó detrás de un escritorio. Antes de ocupar lugares de conducción, pasó por prácticamente todos los puestos de un restaurante. Fue moza, trabajó en la bacha, estuvo a cargo de locales y también se puso el delantal para trabajar en la cocina.
Esa experiencia terminó siendo una herramienta fundamental para la etapa posterior. Conocer las distintas tareas le permite entender qué implica cada puesto y, sobre todo, qué significa construir un negocio desde el trabajo cotidiano.
“Yo empecé de moza, si hacía falta estar en la bacha, estaba en la bacha. Si hacía falta estar encargada, estaba encargada, si tenía que ponerme un delantal y estar en la cocina, estaba en la cocina”, cuenta.
Ese recorrido también explica su manera de entender la gestión. A medida que fue creciendo en los negocios, asegura, intentó no perder de vista las dificultades que había experimentado cuando estaba del otro lado del mostrador.
Qué significa ser franquiciada
Una franquicia supone trabajar con un modelo de negocio que ya fue desarrollado por una marca y que luego se replica en distintos lugares. En Pizzería Popular, esa réplica alcanza desde los productos hasta la atención y la organización del personal.
En Córdoba, explica Alejandra, el objetivo es que un cliente reciba una experiencia similar independientemente de la sucursal a la que concurra. La estandarización es uno de los pilares del sistema.
El centro de producción de la marca está en Córdoba y allí se elaboran, entre otros productos, las masas de pizza que luego se distribuyen a las distintas sucursales. También se adquieren a la marca productos que forman parte de las pizzas y las milanesas.
A cambio del respaldo de esa estructura, la franquicia paga a la marca un 5% de las ventas totales. Ese porcentaje permite sostener servicios de soporte en áreas como producto, marketing, recursos humanos y administración.
La estructura también alcanza al personal. La empresa cuenta con una intranet donde están definidos los perfiles de los distintos puestos: cocineros, atención al cliente y encargados, entre otros. A partir de esas descripciones se busca el personal que reúna las características necesarias.
La carta tampoco queda librada a la decisión de cada franquiciado. El área de producto define los cambios y adapta la propuesta a las distintas temporadas. Así, algunas pizzas salen de la carta y se incorporan otras, mientras que determinados productos tienen mayor presencia en verano, como las ensaladas.
“Tenemos que trabajar bajo recetas, tenemos capacitaciones porque obviamente todo se tiene que hacer igual”, explica Alejandra.
El límite entre emprender y seguir un modelo
Una de las particularidades del sistema de franquicias es justamente que el franquiciado no tiene libertad absoluta para decidir sobre el negocio. Los procedimientos, los productos y buena parte de la operación están determinados por la marca.
Para alguien con experiencia gastronómica, esa característica puede convertirse en una ventaja o en una dificultad, dependiendo de lo que busque.
Alejandra plantea una diferencia clara. Si una persona conoce el rubro, estudió gastronomía y tiene el deseo de crear sus propios platos y desarrollar una manera particular de trabajar, considera que puede ser más conveniente abrir un negocio independiente.
“Si tenés experiencia en gastronomía y estudiaste y sabés de gastronomía, por ahí sí trabajar bajo una marca es difícil porque uno quiere armar sus platos, poner su forma de trabajar”, explica.
En cambio, para quien busca invertir en un modelo previamente armado, la franquicia ofrece otra posibilidad: la estructura ya existe y el desafío consiste en formar un equipo y hacerla funcionar.
Una mirada empresarial con foco en las personas
La experiencia en distintos puestos de la gastronomía también marcó su manera de conducir los negocios. Para Alejandra, la gestión no pasa solamente por controlar costos, productos o resultados: una parte fundamental consiste en construir equipos.
Su prioridad es generar un ambiente de trabajo donde exista comunicación y donde las personas puedan compatibilizar el empleo con su vida personal.
En ese sentido, pone como ejemplo las fiestas de fin de año. En sus locales procuran que los empleados puedan pasar la noche del 24 y del 31 de diciembre con sus familias, aunque los locales vuelvan a abrir durante la tarde del 25 y del 1 de enero.
La decisión tiene una raíz personal. Cuando trabajaba en gastronomía, recuerda, muchas veces su propia familia tenía que acercarse al lugar donde ella estaba trabajando para poder compartir esos momentos.
También contempla situaciones personales de los empleados, como fiestas, egresos u otros compromisos. La condición es que avisen con tiempo para poder organizar los reemplazos y evitar que una ausencia termine afectando al resto del equipo.
Para Alejandra, cuidar ese aspecto es también una forma de sostener el negocio.
“La idea es mantener un equipo de trabajo, que ellos se lleven bien, que haya mucha comunicación y, bueno, creo que siempre la clave en mis negocios fue esa: priorizar la parte humana de cada uno de los chicos y trabajar en equipo”, afirma.
Mendiolaza y el desafío de sostener el consumo
La llegada a Mendiolaza ocurre, además, en un contexto complejo para la gastronomía. Alejandra reconoce que el bajo consumo se siente especialmente en el sector y que muchos establecimientos gastronómicos están cerrando.
Frente a ese escenario, la estrategia combina promociones y acciones comerciales con una premisa que considera básica: cuidar al cliente que ya eligió el negocio y construir una relación con quienes todavía no lo conocen.
El objetivo está puesto especialmente en Mendiolaza, aunque el local también recibe clientes de Villa Allende y Unquillo. La intención es conocerlos, generar un vínculo y lograr que regresen.
Para Alejandra, la calidad del producto y la atención son dos elementos inseparables. La estructura del local y los precios pueden ser competitivos, pero la experiencia final depende de aquello que ocurre cuando el cliente se sienta a comer.
“Nos queda dar como nuestro granito de arena, que es la atención y el hacer la comida rica”, plantea.
“Hay que estar”: el trabajo detrás del negocio
Para Alejandra, uno de los errores más frecuentes al pensar en un emprendimiento gastronómico es imaginar que alcanza con abrir las puertas.
La gestión cotidiana requiere presencia, tiempo y control. Hay que hacer números, mantener disponible la carta y asegurarse de que aquello que el cliente espera encontrar esté efectivamente disponible.
Esa continuidad resulta especialmente importante cuando el contexto económico obliga a cuidar cada recurso. Para ella, reducir la calidad cuando cae el rendimiento puede terminar deteriorando justamente aquello que sostiene al negocio.
“Hay muchos que creen que abrir las puertas de un negocio y nada más, y no. Hay que estar. Hay que dedicar mucho tiempo, hay que hacer números, hay que tratar de tener todo lo de la carta siempre”, sostiene.
En esa definición aparece buena parte de su concepción del emprendedurismo: detrás de una marca reconocida, de una franquicia y de un local preparado para recibir clientes, existe una persona que tiene que tomar decisiones todos los días.
En Mendiolaza, Alejandra Beja afronta ahora ese desafío desde una posición que reúne dos experiencias. Por un lado, la de quien aprendió la gastronomía desde abajo y conoce sus exigencias. Por otro, la de una mujer de negocios que participó en la expansión de una marca y que ahora debe llevar adelante su propia franquicia.
La fórmula, para ella, no pasa únicamente por vender pizzas. Consiste en hacer funcionar una estructura, cuidar los números, sostener la calidad, formar equipos y construir una relación duradera con los clientes. Y, sobre todo, estar presente para que el negocio pueda sostenerse incluso cuando el escenario no sea sencillo.
